Средства преодоления кризисного состояния компании: антикризисное управление

Антикризисное управление – это система, имеющая комплексный характер и направленная на устранение или предотвращение неблагоприятных явлений в бизнесе. Для преодоления кризиса разрабатывается специальная программа, имеющая стратегическое направление и позволяющая устранить существующие затруднения, опираясь в основном на собственные ресурсы.

«Krisis» (греч.) означает поворотный пункт, исход или решение. Кризис в компании (экономический и финансовый) характеризуется неудовлетворительным значением многих показателей (коэффициентов) – рентабельности, платежеспособности, финансовой устойчивости, оборачиваемости и т.д.

Антикризисное управление компанией требует от менеджеров принятия нетрадиционных мер.

Грамотное использование доступных средств и правильно спланированные действия позволят преодолеть спад и восстановить рост финансовых показателей. Наиболее наглядными и универсальными из них остаются уровень рентабельности и размер валовой прибыли.

Основной признак кризисного положения компании – отрицательный финансовый результат. Он характеризуется валовым убытком, стремительным уменьшением размера прибыли по этапам, понижением уровня рентабельности.

При этом следует учесть, что имеется в виду реальная (управленческая) прибыль. Налоговые или бухгалтерские убытки необязательно свидетельствуют о трудном финансовом положении. Формальные убытки могут даже выступать как дополнительный источник доходов, получаемых за счет экономии на налогах.

Анализ причин кризисных явлений

В первую очередь антикризисное управление предполагает экономический анализ и прогнозирование. По результатам анализа разрабатываются антикризисные программы и инвестиционные проекты для вывода компании из сложившейся ситуации, нейтрализации или минимизации его последствий. Для определения причин кризисных явлений проводятся различные виды анализа.

Исторический анализ. Чтобы найти причину кризиса компании, начинать следует с исследования динамики изменения по периодам наиболее значимых показателей. С помощью такого анализа можно определить тот момент, когда отрицательные явления только начали себя проявлять. После обнаружения переломной точки в стабильной финансовой деятельности компании необходимо выяснить, что необычного произошло на этом этапе.

Структурный анализ. Финансовый валовый показатель компании складывается из финансовых результатов от всех видов деятельности, различных товарных групп и подразделений (центров рентабельности). Чтобы сузить область поиска отрицательных явлений, следует выяснить, какие именно структурные элементы оказались под негативным воздействием.

Кризисное состояние компании может быть вызвано следующими причинами:

• изменение условий рынка;
• злоупотребление со стороны персонала и менеджеров;
• давление конкурентов;
• введение новых законов, положений, нормативных актов;
• изменение политической ситуации;
• стихийные бедствия и т.д.

Независимо от характера конкретных видимых причин ухудшения финансового состояния предприятия первопричиной любой кризисной ситуации являются действия или бездействие руководства (менеджмента) предприятия. Изначальная причина финансовых потерь всегда субъективна. Даже если компания понесла убытки в результате стихийного бедствия, ответственность лежит в первую очередь на том, кто вовремя не оформил соответствующий страховой полис. Но ошибки менеджеров практически неизбежны, поэтому анализ причин кризисных явлений проводится для поиска таких ошибок.

Кому поручить управление?

Антикризисное управление осуществляется созданной аналитической группой, участники которой должны подчиняться непосредственно владельцам компании. Для создания такой группы привлекаются независимые бизнес-консультанты, аудиторы и другие профильные специалисты. При этом должностные лица и специалисты предприятия, чья деятельность и будет анализироваться, должны всячески содействовать работе задействованных экспертов. Аудиторам необходимо обеспечить максимально благоприятные условия и предоставлять всю информацию для работы. Поэтому аналитическая группа должна иметь достаточно широкие полномочия и особый статус, утвержденный решением учредителей или приказом руководителя.

Антикризисное управление имеет свою специфику, которая в условиях финансовой нестабильности состоит в использовании подходов и методов, отличающихся от руководства в нормальных условиях.

Принимаемые меры не должны основываться только на мероприятиях, которые проводятся при нормальном функционировании компании, в их числе:

• повышение производительности труда;
• поиск новых рынков вложения капитала;
• сокращение издержек;
• повышение качества менеджмента и самой продукции;
• расширение ассортиментных линий;
• совершенствование маркетинговой политики;
• расширение активов компании и т.д.

Эти задачи должны решаться постоянно в обычном рабочем режиме. Кризисная ситуация требует от менеджеров использования необычных и нетрадиционных, а порой и неприемлемых при стабильном состоянии компании методов. Набор и состав таких средств определяется конкретными причинами и ошибками, которые вызвали финансовые затруднения компании. Но антикризисное управление отличается повышенным риском проводимых операций, которые недопустимы в обычных условиях.

Универсальные средства преодоления кризиса

В связи с тем, что на анализ и устранение основных недостатков в работе компании понадобятся значительные затраты времени, антикризисные меры должны приниматься еще до определения конкретных ошибок и виновных. Существуют универсальные методы, действенные при различном развитии кризисных ситуаций.

Ручное управление. Отсутствие ожидаемых финансовых результатов от деятельности компании часто связано с недочетами во внутреннем контроле и недейственности мотивационных рычагов управления структурными подразделениями и персоналом в целом. Чтобы предотвратить дальнейшую утечку материальных и финансовых ресурсов, следует максимально централизовать антикризисное управление. Это необходимо для эффективного осуществления решений, влияющих на движение материальных активов и связанных с перемещением персонала: внутренней ротацией кадров, увольнением и приемом на работу. В период кризиса требуется ределегирование полномочий, означающее максимальную концентрацию власти в компании в руках собственников или уполномоченных ими представителей.

Метод шоковой терапии. При дефиците бюджета компании или структурного подразделения первое, что решает предпринять руководитель, – это урезать расходы. Целесообразней не уменьшать расходную часть, а увеличивать доходы, но второе сделать труднее, чем первое. Финансовые планы большинства компаний представляют собой гибкие бюджеты, в которых предусматривается зависимость уровня доходов от уровня затрат в процентном соотношении.

В связи с этим снижение затрат чаще происходит в равной пропорции по всем статьям. Антикризисное управление затратами с таким подходом является ошибочным, так как расходы различных категорий неравнозначно влияют на размер дохода компании. В условиях кризисной ситуации целесообразно сокращать определенные затраты и увеличивать другие, позволяющие получать быструю прибыль.

Скорость получения такого дохода будет прямо пропорциональна величине риска, с ним связанного. В связи с этим важно сделать правильную ставку. Довольно часто и обоснованно такая ставка делается на затраты, связанные с маркетингом:

• агрессивная реклама;
• переход на иные рынки сбыта;
• нетрадиционные методы продаж и т.д.

Нередки случаи, когда антикризисное управление приносило успех компании при увеличении, а не сокращении расходов по оплате труда.

Смена ориентации на показатели

Среди причин финансовых неудач компаний довольно распространен неверный выбор главных критериев эффективной деятельности. Например, некоторые предприятия ориентируются на завоевание и монополизацию рынка, другие на рост объема производства и валовый доход.

Эти категории являются важными составляющими развития, но не должны считаться основными. Как ранее было отмечено, наибольшее внимание следует уделять двум основным показателям деятельности компании – уровню рентабельности капитала и размеру денежной прибыли.

Эти показатели определяются исходя из движения денежных ресурсов предприятия. Так, например, наиболее объективно уровень рентабельности определяется в виде отношения отдельного вида прибыли ко всем расходам. Реальная прибыль оценивается как разница между отрицательными и положительными денежными потоками. Именно поэтому антикризисное управление основывается на критериях эффективности и оптимальности, которые определяются в отношении всех хозяйственных операций.

В деятельности каждой компании существуют величины, требующие минимизации или максимизации. К таким критериям развития относятся:

• объем производства и затрат;
• прибыль и рентабельность;
• доля рынка;
• сроки оборачиваемости и многие другие.

Большая часть этих и сходных с ними показателей неизбежно между собой вступают в противоречие. К примеру, на одном из этапов увеличение объема производства может вызвать снижение уровня рентабельности. Снижение затрат может сопровождаться ухудшением качества продукции. Антикризисные меры предполагают при разработке планов развития и их корректировке производить выбор определенного критерия оптимальности. Его максимизация или минимизация должны зависеть от динамики изменения всех остальных показателей.